高齢化社会にともなって労働人口が減少している中で、労働力の確保が急務となっています。労働人口が少なくなっても、経済成長をするには生産性を高める必要があるため、近年は政府が主導して働き方改革を進めています。働き方改革の1つの柱が長時間労働の是正です。日本には長時間労働を美徳とする風潮があるため、他のG7諸国と比較すると残業時間も長い傾向があります。残業時間を減らしたり、多様な人材を活用したりするにはどうしたらよいのでしょうか。実際に改革を進めた結果、成功した事例を4つ紹介します。

残業時間短縮の成功事例

業績を上げるには、労働時間が必要という常識を覆したのはITサービス大手のSCSK株式会社です。SCSK株式会社は、労働時間を削減しながら業績を伸ばした企業として注目を集めています。同社では、2013年4月から「スマートワーク・チャレンジ20」の取り組みを始めました。月の平均残業時間を20時間以下に抑え、有給休暇100%取得を目標に掲げるという内容です。

この取り組みは、中井戸社長が率先して進めた取り組みでした。社長が就任した当時、「労働時間の削減はすべてに優先して取り組む雰囲気があった」ため、客先や社員の家族に対して、働き方改革への理解を求める手紙を出しました。当初は高い目標に対して反発もありました。そこで会社は、働き方改革を経営施策として設定。目標の達成度に応じて翌年度の賞与に反映する仕組みを取り入れ、管理職の責任や部門全員の協力が必要となる制度設計にし、本気度を示したところ、現場で工夫が行われるようになり、残業しないことが当たり前になったといいます。「できるわけない」が「やってよかった」に変わった事例です。

人材流出防止になった成功事例

2017年2月に始まったプレミアムフライデー。

ソフトバンクでは、プレミアムフライデーの他にも3本立てで働き方改革を実施しています。

1つ目は、スーパーフレックスタイムの導入です。通常のフレックスタイムにはコアタイムがありますが、ソフトバンクはコアタイムを撤廃し、業務に応じた始業時間と就業時間を調整できるような仕組みに整えました。

2つ目は、Smart&Fun支援金の導入です。この制度は、毎月支援金1万円を全社員に支給することで業務の効率化でできた空き時間を社員の自己研鑽に利用してもらうことを目的としています。さらなる業務効率化と社員の成長を推進する狙いがあります。

3つ目は、在宅勤務利用可能日数の引き上げです。従来も介護や子育て中の社員は週1日在宅勤務を可能としていましたが、それ以外の一般社員にも適用範囲を広げました。将来的には全社員を対象とすることを目指しています。ソフトバンクでは、このような柔軟な働き方を導入することにより、潜在的な求職者を採用することができる上に、優秀な人材が社外に流出してしまうことを防止する効果があるとしています。

社員の意識改革ができた成功事例

本気で働き方改革を進めていくには、政府や企業のトップがスローガンとして叫ぶだけは不十分です。社員一人ひとりの腹落ち感を引き出し、現場の空気を動かしたことに成功したのは、消費不況の時代にあっても、ユニークな商品を続々と生み出しているコクヨです。コクヨでは2000年頃から総合職の男性と女性の割合をほぼ半数ずつ採用するようになった結果、数年前から女性たちの仕事と家庭の両立問題が顕在化していました。事業の屋台骨を支える人材が、両立に悩み会社を去るようになったら、会社としては大きな損失です。その危機感が、女性の両立支援よりも男性を含めた長時間労働の是正に向かいました。性別や結婚状況に関わらず、どんなときでもイキイキと仕事ができる環境を作ることにしたのです。

そのために、社員全員を対象としたセミナーでワークライフバランスの意義を伝えることから始めました。続いて、全社員の働き方を具体的に見直すプロジェクトを発足。システムを導入し予定を「見える化」することで、仕事の進め方に対する意識改革を促しました。取り組みを始めた当初は反発も大きいものでしたが、粘り強く推進した結果、次第に社員の意識も変わり長時間労働が是正されるようになったといいます。

トータル的な働き方改革の成功事例

ワークライフバランスというと、ワークからライフにシフトするという印象が強いのではないでしょうか。

新日本石油株式会社のワークライフバランスは、あくまでも仕事上での責任を果たすことを大前提に、イキイキとした働き方を提唱しているところが特徴です。同社では、現状の把握と分析を行うために従業員アンケートを実施し、考え方を示すことから始めました。

さらに、管理職に対しては「時間外労働の命令フローの徹底」「管理職が部下に仕事を依頼する際には期日と品質レベルを明確にする」「管理職は率先して休む」「自分のことは自分でする」という4つの行動を推進しました。新日本石油の働き方改革は、従業員の意識改革に加えて、管理職のマネジメント改革にまで踏み込んだトータルな改革を実施しています。

営業支援ツールを活用し受注件数3.6倍、残業削減30%の成功事例

最後にシステムを導入し、働き方改革を実現した企業として、株式会社ベネフィット・ワンの事例を紹介します。

法人向けの福利厚生サービスを展開しているベネフィット・ワンでは、営業部員の営業活動が把握できていないことと、部署間連携が進んでいないという課題がありました。

当初は社内でシステム開発と運用を行っていましたが、カスタマイズに時間やコストがかかり、スマートフォンなどの外部端末ではアクセスできなかったり、部署間で横断的に情報共有できなかったりなどの悩みを抱えていました。

そこで、外部システムの導入を検討。導入後はトップ営業のノウハウをタイムライン機能で共有したところ、若手営業部員が飛躍的に成長することができました。

受注件数が3.6倍に増えた上、外出先での情報共有や進捗報告が可能になり帰社してからの報告の手間がかからなくなりました。結果、システムを導入する前と比べて30%の残業削減に成功しています。営業支援ツールを導入したところ、働き方改革につながった事例です。

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