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eセールスマネージャー 営業ラボ・ブログ PDCAを回す秘訣は仕組みと会議体にあり!~脱:報告会議からCAP会議へ~

PDCAを回す秘訣は仕組みと会議体にあり!~脱:報告会議からCAP会議へ~

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「PDCAサイクル」とは、以下のPlan(計画)→Do(実行)→Check(点検)→Action(改善)を業務において回してゆき、ある一定の成果や効率化に繋げる手法のことを指します。

今回は、PDCAサイクルが重要なのがわかっているが、なぜうまく回らないのかをもう少し深掘りたいと思います。

どうすれば回るようになるか、会議体と仕組みを構築する必要があるがそれは何故なのか。ToDoまで落とすことを念頭に置いて事例を交えてご紹介します。

営業現場で「PDCAサイクル」をうまく回せない原因

PDCAサイクルは、製造現場や営業現場でよく使われる考え方です。「営業現場での事例」を以下に記載します。

営業現場で多くみられるのが、目標(ゴール)設定とPDCAが繋がっておらず、掲げた目標予算を具体的なPlan(計画)に落とし込めていないケースです。

目標達成に向かう際の罠

目標設定の際に、目標予算が各部門や各営業マンに割り振られ、顧客リストを渡された営業マンは「1日○件回れ」という指示の下、Plan(計画)を立て、Do(実行)に移していきますが、ここに陥りがちなワナがあります。

多くの場合、与えられた顧客リストに指示通り訪問するだけでは設定した目標を達成できないことに気づいていないのです。そうなってしまう理由は大きく2点あると考えています。

【原因1】 ゴールから考えたプロセス毎の指標が設定できていない

1つ目は、漠然とした予測で計画を立てている点です。事例を踏まえて見ていきましょう。

よくある営業部門のケース

●目標について

年間目標を営業マンの人数で頭割りする > それを月次目標で分割する

●プロセス

顧客接点を増やせと号令をかけ、1日3件回れと指導をしている。

●課題について

さて、上記のように、1日3件訪問しただけで目標としている数字にはたして到達できるのでしょうか?

実は、ほとんどの会社の営業部門では、仮に目標としている訪問件数をクリアしたとしても、ゴールとしている売上金額に到達できないことが弊社の調査で判明しています。

●なぜ?

一言でいえば、受注までのプロセスを無視して訪問件数だけを指標にしているためです。KPI設定にミスがあるのです。

営業には受注するまでに「初回訪問」→「提案」→「見積提示」→「クロージング」→「受注」などのプロセスがあり、ゴール(目標)に辿り着くためには、それぞれのプロセスに指標を設けてそれらをクリアしていく必要があります。ゴールから逆算したプロセスを管理せずに結果のみを管理するのは間違いです。結果が出てしまってからでは軌道修正ができません。

●例えば

受注目標が3件/月だとして、その手前のプロセスの「見積提示」から「受注」への前進率が30%だとしたら、10件の見積提示が必要となります。「見積提示」の手前のプロセスの「初回訪問」からの前進率が10%だったとすると100件の初回訪問が必要となります。

一方で、1ヶ月20営業日だとして1人あたり3件/日の訪問が限界だとすると60件/月の訪問が限界となります。

100件の初回訪問が必要にも関わらず、60件が限界だとしたら、この時点で「プロセスの設計が間違えている」ことになり、改善が必要になります。

言い換えると「PDCAのPlanの段階で間違えている」ことに気付いていないケースが多くあります。

【原因2】 Pの質×量をマネジメントできていない

2つ目は、日々のPDCAの回し方にあります。例えば、Plan(計画)のPについて見てみます。

一昔前に比べ、グループウェアなどのスケジュール管理機能により「誰が、どこに行っているか?」をリアルタイムで共有できるようになりました。

スケジュールが共有できていれば「Pのマネジメント」もできていると錯覚してしまいがちですが、そのスケジュールの【質×量】までマネジメントし、次のDo(実行)に繋げなければなりません。

営業におけるPlan(計画)の【質×量】とは何か?

以下2点であると考えています。

  • 【質】→行くべき先に行けているのか?会うべき人に会えているのか?
  • 【量】→1日3件訪問しようと号令はかけているが、それを計測して改善点を見付けて策を打っているのか?

その為この2点を見なくてはならないのですが、見れていない組織体も多くあります。

よくある営業部門のケース

こちらでも事例を踏まえて見ていきましょう

質についての課題

グループウェアのようなスケジュール管理ソフトでは、表面的に「どこに行っているか?」は分かるが、その顧客は行くべき先なのか?までは分からないことが多いです。

また、「会うべき人に会えているのか?」という部分も見えません。

量についての課題

例えば、1日3件訪問しようと決めている部署が10営業日経過したときに、3件×10営業日→30件訪問できているのかをマネージャーはチェックできません。

足りない場合はそのリカバリーの指示を部下にしなくてはならないのにグループウェアのようなスケジュール管理ソフトでは、把握できないのです。

【質×量】のマネジメントをきちんとできている会社は少ない

実態としては、P(計画)の【質×量】のマネジメントをできている会社はとても少ないのです。

このように、一口に「PDCA」と言っても、いきなりP(計画)の段階でコケてしまっているケースがとても多いのです。

PDCAサイクルを回す際のよくあるバッドケース

また、その後の、D(実行)→C(点検)→A(改善)についても見てみましょう。

営業活動後に上司や関連メンバーにメールなどの手段で情報共有をし、会議用にエクセルなどを利用し資料作成をしている企業は多いと思います。この場合、下記のような課題に陥ってしまいます。

会議が多い、資料作成に時間がかかる

以下のような経験は誰しもあるのではないでしょうか。

  • とにかく会議が多い
  • メールを書くにも背景から文章で書かなければいけないので、時間がかかる
  • 会議用資料は別途用意する必要があり、作成のために残業することも少なくない

エクセルなどを利用した会議は、ほとんどの場合「報告会/ヒアリング会」と化しています。

営業マンはとても時間のかかる資料作成に追われる割にマネージャーから有益なアドバイスを得ることができません。このようにPDCAが繋がらない、回らない状態に陥っている営業部門が多いのです。

会議において、現代における本質的価値は改善や計画である

こうなると、D(実行)→C(点検)で終わってしまい、A(改善)や次の具体的なP(計画)が明確になりません。

電子メールしかない1980年代であれば話は別ですが、現代ではタスクの点検やレポーティングはタスク管理ツールもしくはCRM、SFAなどを用いれば事前に把握ができます。その為に適切なツールの選定、ツールがなければ把握してプランを立てるスキーム決定などを実施する必要があります。

ツール導入のコツはこちらにまとめてあるのでぜひ参考にしてください。

本質的価値は改善や計画です。誰しもがチャレンジに対し失敗は不可避です。プラン修正は必ず必要になります。いち早く要因や原因を気づける為にも価値ある時間にフォーカスをするべきであるのです。

PDCAをうまく回す為の4つのポイント

下記にポイントまとめます。

  1. 営業マンに報告や会議資料の負荷をかけない
  2. 会議まで待たずとも営業現場のP(計画)の【質×量】が見え、無駄なD(実行)を生まない仕組みを作る
  3. 報告のためのメールやエクセル資料を廃止し、常に見える仕組みを取り入れる
  4. 会議ではA(改善)→P(計画)に繋げられるような「ネクストアクション会議」にする

ぜひ意識してみてください。

脱、報告会議。C(点検)→A(改善)→P(計画)会議へ

上記のポイントを実践できている企業は、「脱:報告会議」すなわち「CAP会議」へと会議体を変えています。
これは「会議とは、C(点検)→A(改善)→ネクストアクションとしてのP(計画)を回す場であるべきだ」という考えによるものです。

業務が違っていても、問題や課題の本質はシンプルな構造である場合が多いので、改めて自部門でもどうなっているか? をC(点検)し、A(改善)に繋げてみると良いかもしれません。

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