頭の痛いITについて
このページのコンテンツ
- 1：時代に合うノウハウと仕組み
- 2：満足度の時代
- 3：ソフトウェアとは
- 4：物の製品とソフトウェア製品の違い
- 5：ITとは？
- 6：IT投資の問題点
- 7：IT導入時の指針
- 8：なぜ効率アップできるか
- 9：使えることの重要性
- 10：社員に便利さと快適さを
- 11：IT投資はソフトウェアを中心に
- 12：社内システム担当者の限界
- 13：いけすとまな板
- 14：負けパターンの研究はもっと大切
- 15：業務プロセスのメニュー化はITの前提
- 16：POSシステムはなぜ普及したか
- 17：業務プロセスのメニュー化は企業側の努力が必要
- 18：モバイルも着替える時代に
- 19：「全員参加、全員活用」はナレッジマネジメントの鉄則
- 20：仕組みの改善なしにはソフトウェアの導入は無駄になる
1：時代に合うノウハウと仕組み
業績を伸ばすにはいろいろな努力があるかもしれませんが、結局売れることが何よりも重要です。
営業マンの数を増やし、営業マンの質を高め、教育を強化するなどの手法は誰でも思い付きますが、コストの上昇が伴います。
一方、現在の従業員は戦後の一時期とは違って流動性が高く、能力の質のばらつきも大きい。
しかも顧客も商品知識が豊富になり、嗜好の変化は激しい。
企業はこのような社員の流動性と質のばらつきを乗り越え安定した均質なサービスや製品を、嗜好変化の激しい顧客に提供しなくてはなりません。
コストの上昇を押さえながらこの目的を達成させるには、従来の手法が限界に来ていることは誰でも感じているはずです。
そこでインターネット時代に合う新しいノウハウ、仕組みおよびスタイルが求められております。
このノウハウと仕組みをソフトウェアに凝縮させたのは当社のCRMパッケージソフトです。
当社ソフトウェアの使用を通じて既に多くの顧客によって有効性が実証されたこれらのノウハウと仕組みが御社にも定着し、御社業績の拡大と業務の効率化が実現されると確信しております。
2：満足度の時代
今は消費者の時代、顧客満足度（CS）の時代といわれています。
日経などでは定期的に各業界の企業の顧客満足度を調査し公開発表することを始めたほどです。
係長から課長へ、課長から部長へ、そして部長から社長へと何回も報告や会議を重ねると顧客のクレームや営業社員の反応は、何回も変形してから社長の耳に入ることになります。
特に不都合な情報などは非常に入り難くなります。
インターネットとモバイルの仕組みを利用し、顧客や営業社員の情報を、現場で収集したままの状態で経営陣が見られるようにすることは重要であります。
社員を教育するときも、改善対策を考えるときも、まず本当の情報を知らなければ一方的になってしまいます。
3：ソフトウェアとは
ソフトウェアはものでもなければ知識でもありません。
ノウハウ、仕組み、方法などを実行できるようにした手順です。
その手順はインターネットや携帯端末の普及でより実行しやすくなっているから、よいノウハウと仕組みが広がりやすくなっております。
わざわざ会社に戻って使いにくいコンピューターを操作するようなソフトウェアは自分自身の仕組みはうまくないため、よいノウハウと仕組みを運んだり浸透させたりすることができません。
4：物の製品とソフトウェア製品の違い
コーヒーを飲みながら小説を読んでいる自分を想像しましょう。
コーヒーカップはデザインが良くても傷があるとたちまちカップとしての価値が落ちますが、小説は誤字の有無よりも内容の面白さが決め手になります。
つまり、我々が形のある製品に求めるものと形のない制作物に求めるものは最初から異なっております。
したがって、良いソフトウェアには業績を伸ばすストーリー（手順）が隠されております。
5：ITとは？
日本の経営者はITを技術問題だと勘違いして分からないことを自慢する人がいるほどです。
これは大きな間違いです。ITは経営理念の問題です。
その理念を理解しないで現場任せで導入すると期待するほどの効果が出ないのも当然です。
ご存知かと思いますが、戦後の日本製品が世界のブランドになれた理由の一つはQC（品質管理）運動にあります。
今のITは直訳すれば「情報技術」となってしまいますが、実はITは、QCと同じく、技術ではなく経営理念です。
「如何に今の情報通信時代に会う経営を行なうか」の経営理念です。
6：IT投資の問題点
経営者の多くはIT投資の効率の悪さにうんざりしています。
しかし、その原因は経営者自身にある場合が多い。
最大の原因は投資のほとんどを箱物、いわゆるハードウェアにお金を使ったためです。
経営を改善するのはソフトウェアに仕込まれた仕組みやノウハウであり、機械そのものではありません。
つまり、ソリューションを中心にIT投資をしなくてはならないのに、日本ではつい大きなコンピューターを買うことになってしまいます。
結局、ハードウェアメーカが儲かるだけです。
2、3年経てばすぐ、「機械が古くなったから取り替えましょう」といってまた別の機械を売りこんできます。
おまけに「古いソフトは新しい機械では動かないからついでにソフトウェアも更新しましょう」といってソフトウェアの更新も強要します。
結局3、5年で数億のシステムを使い捨ててしまいます。
7：IT導入時の指針
我々が宣教師のように説いて歩いているのは、決してハードウェア依存のソフトを導入すべきではないことと、システム投資は一度で大きな金額を投入すべきではないことを伝えたいからです。
インターネットの仕組みを採用すれば、どんなハードウェアも使えるようになります。
ユーザーが主導権をもって、必要なとき、必要な機械を使えばよいのです。
また、これからはスピード経営の時代であり、社会環境も消費者の嗜好も素早く変化する時代です。
一回きりの数億円の投資をしてもすぐ適合しない部分が出てきます。
適合しない部分のソフトを変えるだけで、対応できる仕組みにすべきです。
つまり、破棄するのではなく、事業や社会と共に柔軟に進化して行けるシステムにすべきなのです。
8：なぜ効率アップできるか
御社においても何らかの形で営業報告を残しているでしょう。
文章でだと思いますが、数十人、数百人の文章となれば読めなくなります。
全体像も客観的に評価できません。
しかし、文章というアナログ情報ではなく、業務プロセスを細かいメニューに細分化したうえ、スマートフォンやタブレットなどのスマートデバイスを使って現場でメニューを選択するという方法をとれば、これらの点は解決できます。
この方法なら、リアルタイムで全体の動きが数値化できるし分析もできます。
社員もわざわざ会社に戻って1、2時間をかけて、面倒な文章を書く手間が省かれるので嬉しいものです。一石二鳥です。
オフィスが銀座にあって杉並区に家を持つ社員がいるとします。
彼は午前に新宿の顧客を訪問したいのにわざわざ1時間をかけて銀座にきて、また新宿に戻るのは大変効率が悪いものです。
でも彼はオフィスにある顧客情報を調べたり、過去の経緯を聞くためにどうしてもオフィスに行かなければなりません。
スマートフォンやタブレットから顧客の詳細情報、過去の営業履歴、上司の指示、地図情報などを引き出せるのであれば、何も2時間近くを無駄にすることはありません。
9時前から顧客の玄関に入れます。夕方についても同じです。
オフィスに戻って報告書を書く時間も要りませんし、直帰もできます。
要は如何に限られた営業時間内に営業効率を上げるかです。
今申し上げた手法をとれば最低2割、営業効率が上がります。
この数値は多くの国内外の導入事例によって証明されています。
おまけに資産としての情報が自然と蓄積され、そうした情報のリアルタイムの分析も可能になります。
9：使えることの重要性
営業支援システムに一番重要なのものは、「使える」システムだと思います。
営業現場をよく分からない大手技術者が作ったシステムは複雑で、営業マンの本当のニーズと気持ちを理解した上のものではありません。
結局数億円を払って導入するものの、1、2年もしないうちに使う人が減ってしまいます。
「使え、使え」といっている管理者自身も使いたくないという笑い話はよく聞きます。
我々東洋人は、基本的にキーボートに慣れていません。パソコンといえば皆が抵抗を感じます。
でもスマートフォンやタブレットなどのスマートデバイスなら最近誰でも使っているからすんなり受け入れてくれます。
だから当社はあらゆる携帯端末が使えるように、システムを開発してきました。
我々はよく「2つのレス」で表現しております。
「シームレス＆ワイヤレス」、つまり慣れている好きな機器（スマートデバイス、パソコンなど）を使って好きな場所で無線で使えるという意味です。
「2つのレス」はただ使えるための技術戦略に過ぎません。
10：社員に便利さと快適さを
営業システムは「管理のためではなく、便利になる、効率をよくする、顧客満足度を高める」ためのツールに徹底すべきです。
労働時間を伸ばさず成績を伸ばせるツールであればどんな営業社員も進んで使いたいはずです。
わざわざ会社に戻って1時間以上をかけて営業報告を作成することがなくなり、好きな時間に好きな場所で顧客情報、過去のいきさつ、地図などが携帯で引き出せることを分かっていただければ喜んで受け入れるはずです。
しかも、当社のシステムには分析と評価機能があります。
社員から集められた営業プロセスを数値化し分析することで、売れている社員と売れていない社員のプロセスパターンが見えてきます。
これによって全社レベルのノウハウの蓄積と共有が進みます。
また、異なる事業、異なる商品、異なる地域などが原因で、単純に売上の数値だけで評価できない場合もこの機能で対応できます。
11：IT投資はソフトウェアを中心に
我々は昔からハードウェアに依存しない、オープンなシステムの開発を進めてきました。
つまり、ソフトウェアはどのハードウェアでも、古くても、新しくても、使えるようなソフトを作って参りました。
社長の会社がうまくいっているのは、建物が特別にいいからでもなく、機械が特別にいいからでもなく、社員が特別にいいからでもありません。
これらの形のあるものを社長のノウハウで運用しているからうまくいっていると思います。
これと同じく、経営の効率と顧客満足度を上げるためのソフトウェア導入が目的なのにハードウェアに莫大な投資を行うのは本末転倒です。
特に当社の製品は、完全なインターネット対応であるため、インターネット接続できるハードウェアであれば、パソコンであろうが、スマートデバイスだろうが、古い機種だろうが、新しい機種だろうが、何でもそのまま使えます。
この結果、既存のパソコンやスマートデバイス、携帯電話でほとんどカバーできるためハードウェア投資はほとんど要りません。
いわゆる大手IT企業となれば、すぐ自社のハードウェアを持ってきます。
そのハードウェアに依存するようなソフトウェアを提案します。
導入3年もしないうちに「社長、機械が古くなったから変えましょう。古いソフトは新しい機械では動かないからソフトも作り直しましょう」といってまたもう一度おいしい商売を狙います。
彼らはハードウェア業者であり、ソフトウェアを餌にハードウェアを売りたがっています。
また、日本の経営者は箱物が好きで、大きなコンピューターさえもってくれば「そうか、これが5億か」と納得してしまうのです。
部下の方々も大手IT企業が大好きです。
なぜならば、大手で失敗しても責任問題は発生しないからです。
「大手でさえ失敗しているから、ソフトブレーン株式会社は失敗しないわけがない」、「大手が高いのは大手のものがよいからだ」と説明しますが、本音は会社の金は痛くも痒くもないから責任を取りたくないだけです。
12：社内システム担当者の限界
社内のシステム部門はその会社のためだけに設けられ、世の中の動向はあまりわかりません。
特にシステム部のトップは技術者が多く、経営者の発想は持っていません。
技術的な議論はいいのですが、経営的な議論や設計構想はなかなか噛み合いません。
我々はいろいろな業種の成功事例も失敗事例も研究しながら、社長のところの経営課題を解決するため、ITをツールとして使っています。
もっと具体的に言えば、売上を拡大させるために、コンサルティングを行った上、ITの活用法を社長と共に考えさせて頂いております。
社内システム担当者はどうしても現状のシステムの維持と更新に目を向けてしまいます。
また社内の立場を確保する本能から、外部から勧められたまだ理解できない新しいコンセプトに抵抗を示します。
13：いけすとまな板
我々のCRMパッケージが扱っているデータベースは従来の勘定系システムのデータベースとはまったく別物です。
当社提案のCRMデータベースはいけすで、勘定系データベースはまな板だと言えます。
14：負けパターンの研究はもっと大切
ある塾の会社では生徒さんが月に3回以上欠席するとほとんど解約される、あるパチンコ会社では客が2回も3万円まで負けるとほとんど二度とこなくなる・・・負けパターンが分かれば負ける前から手の打ち方が分かります。
勝ちパターンよりもむしろ負けパターンの方がもっと大切です。
勝ちパターンの共有は発表会を通じてある程度はできますが、負けパターンはなかなか共有できません。
皆に負けた原因を総括して公開しなさいといっても皆の前でつるされているようなもので恐怖を抱くだけで分析どころではありません。
社員も勝ったときはいいのですが、負けた時は言い訳をしたくなります。
だから失敗やクレームはなかなか経営レベルに上がってきません。
負けパターンを割り出すには普段から業務プロセスや顧客クレームのデータを直接現場から吸い上げて蓄積する仕組みが必要です。
昔はやりたくても出来なかったことはいま、インターネットとモバイルを用いればできるようになりました。
消費者はインターネットで武装しており、企業よりも情報を持っている場合もあります。
消費心理も変わりやすく嗜好も多様化しております。
これらの情報を瞬時に吸収し分析しないと負けてしまいます。
昔はうまく機能していた方法は今も機能すると考えることは大変危険です。
15：業務プロセスのメニュー化はITの前提
コンピュータとソフトを導入すれば効果が出ると思うことは間違いです。
ITを導入する前にITの効果が出るような使い方を取得すべきです。
例えば業務プロセスのデータを取るために、まず業務プロセスを細かくメニュー化し、メニュー毎の選択肢をリストしておく必要があります。
メニューと選択肢に数値データが対応しているため、現場の社員はメニューを押して適正な選択肢を選ぶ行為がデータに変換できるのです。
これらのデータを顧客毎に、社員毎に、商品毎に時間軸にそって蓄積して行きます。
蓄積されたデータを分析し、結果と比較してみれば、勝ちパターンと負けパターンが自然に見えてきます。
効率と顧客満足度をアップさせるためのノウハウとして全社で共有することができます。
旧来の業務報告はほとんどアナログの文章であり、データではありません。
人数が多くなると読む人がいなくなるし、読んでも主観的なものが多くデータ分析はできません。
16：POSシステムはなぜ普及したか
導入しても使えない、役に立たないという失敗談はよく耳にします。
これがまたITに対する誤解を増幅させてしまうケースがあります。
POSやレジは歴然としたコンピューターシステムですが、ではなぜバイトのおばさんも高校生も誰もがあたりまえのように使いこなしているのでしょうか。
理由はただ2つです。
1つは用意したメニューを選択するのみの操作、もう一つはこれを使わないと注文を認めないルールです。
業務プロセスをメニュー化し、押すだけで使えること、そして報告がなければ業務をしていないとするルールを設けること、この2つが普及のポイントです。
17：業務プロセスのメニュー化は企業側の努力が必要
御社の業務について御社の経営者と社員は一番よく理解しているはずです。
御社の営業や総務にはどんな特殊性があるとしても、どんな場合、どのような手段を使ってどのような進捗を経てどのような結果があり得るか、どのような顧客がどんな場合、どのような苦情があり得るか、どう対処してどのような結末になりうるかなどについて御社は一番わかっているはずです。
またわからなければなりません。
これらの業務プロセスを細部までメニュー化し、各メニューの後ろに御社のノウハウとも言える選択肢を用意しておきます。
この仕事は当社のコンサルタント社員と御社の現場責任者を交えて議論しながら決めなくてはなりません。
基本的には当社は取材し提案する立場です。決めるのは御社です。
また、システムが使いやすいからといって安心できるわけではありません。
使いやすさと関係なく基本的に報告したくない営業社員は必ずいます。
「報告していない営業は営業活動として認めない」というルールを設けて初めて習慣として社員に浸透させることができます。
先のPOSシステムの話と同じです。
18：モバイルも着替える時代に
今は多様化の時代。モバイルもそうです。
洋服と同じように場所と用途によって使い分けます。
「運動のときはスポーツウェア、寝るときはパジャマ」、と同じように「移動中はスマートデバイス、オフィスではパソコン」と使い分けるべきです。
だから我々の製品はシームレスを重視しております。
19：「全員参加、全員活用」はナレッジマネジメントの鉄則
一部だけで試してみようと思っても一部の時の効果と全部の時の効果は全く異なります。
全部参加したときはじめて採れるデータはたくさんあります。
一部の実験からは全体の様子を想像できません。
データベースは数がないと傾向は割り出せません。
20：仕組みの改善なしにはソフトウェアの導入は無駄になる
私はよく当社の社員に「ソフトウェアにとって一番大切なのはそのソフトウェアに隠されている考え方とコンセプト」と口説きます。
そのコンセプトが顧客に理解され仕組みが作られた時、ソフトウェアがはじめて出番があります。
つまり、仕組みとソフトウェアは表裏一体ではくてはなりません。
ねじれるとうまく効果は出ません。
