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結果を出すためのアクションプランの立て方「営業版アクションプラン考」

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アクションプランで辞書サイトを検索すると、「ある政策や企画を実施するための基本方針。また、行動計画。アクションプログラム」などという定義が出てきます。

その他にも色々な定義があるようですが、ここでは組織で目標や計画に対する具体的な行動計画というぐらいの意味で理解したいと思います。

ところで、事業部長、営業部長など、会社から目標・予算が与えられ、配下の営業チームとともにそれを達成することがミッションの皆様は、アクションプランを作りますか?

作る方も作らない方も、アクションプランの立案に苦手意識を持ってはいないでしょうか。

そもそも、どういう観点で作ればよいのかが漠然としていますし、それが目標達成に結びついている実感が持てないということはありませんか?

また、アクションプランは立案すること自体難儀しますが、その運用はさらに困難です。

皆さんも、作ってはみたものの現場の動きはそれに沿ったものにならず、いつしか忙しさにかまけ、顧みられることもなく形骸化してしまった経験はないでしょうか?

本コラムでは、そんなアクションプランの営業現場における位置づけを明確にし、絵にかいた餅で終わらせない方法を提示してみたいと思います。

アクションプランを立てる目的

結果を出すためのアクションプランの立て方「営業版アクションプラン考」結果を出すためのアクションプランの立て方「営業版アクションプラン考」_目的

まずは、アクションプランを立てる必要性を考えてみたいと思います。

ビジョン、目標、計画の重要性は盛んに言われます。

しかしながら、それらを宣言するだけで人や組織が行動に移り、それにまい進してくれれば非常に楽なのですが、そんなことは現実問題として稀有ですよね(小規模で、かつ特別に優れた人の集まるチームは、ここでは例外とします)。

リーダーによる目標の提示とチームメンバーの実際の行動の結びつきは弱いものです。

では、なぜ人は成果を上げるためにとるべき行動をとれないのでしょうか?

ここである調査結果をご紹介します。

ロバート・メイジ、ピーター・パイポ(米国)が、ビジネスパーソンが求められる行動を取らなかったり、成果を上げられなかったりする要因を研究し、以下のようなデータを示しています。

【ビジネスパーソンが成果を上げられない要因】

  • 仕事の進め方が分からない:30~40%
  • 目標や役割について認識不足:30~40%
  • 能力が足りない:10~20%
  • 報酬や評価がない:10~20%

このデータからは、「仕事の進め方」や「目標や役割についての認識」を明確にし、共有化することが業績向上に大きく影響することが分かります。

ここからも、目標や役割を提示するだけではなく、それに必要な行動を具体論に落とし込まない限り、人・組織が動かない、だからこそ、アクションプランが必要とされるということが分かります。

しかし、意外とこのアクションプランの無い、または乏しい目標が世の中に多いのも事実です。

これは営業現場においても良くある話です。

目標数字だけ与えられ、あとは「頑張れ!」で野に放たれる完全な結果管理の営業現場がいまだ存在しているのも事実です。

アクションプランの位置づけ

結果を出すためのアクションプランの立て方「営業版アクションプラン考」_ポイント

そもそも、目標や計画(what)に対して、アクションプランはそれを実現するための「手段」(how)の関係にあります。

「手段」は具体的かつ現実的なものでないと機能しません。

そうでないと、行動に移すことが難しくなるからです。

ここが、ある程度抽象度の高いものであっても許される目標や計画との違いであり、アクションプランを難しくしている問題点でもあります。

では、この問題をどう解決するか?

ここで有効なのが、以前にもご紹介したゴールから逆算してPDCAを回すG-PDCAという考え方です。

G-PDCAを設計するには、目標はもとより、目標に至るプロセス(行動)が明確になっている必要があります。

かつ、その個々の歩留まり率を使って逆算された行動量の予測がまずは必要です。

目標(ゴール)から逆算する思考

このG-PDCAを設計することは、目的手段の関係における「手段」に当たるアクションプランの立案と本質的に同じではないでしょうか。

ここでいう個々のプロセスこそが実行すべき行動であり、逆算して目安となる行動量にまで落とし込みます。

1年間の目標から逆算したり、月間の目標から逆算したりすることで、スケジュールも明確になり行動のスピード感も具体的となります。

これによって、各チームの行動計画、すなわち、アクションプランとなります。

当然、チーム内でのアクションプランはさらに、チームメンバー個々人のアクションプランにまでブレイクダウンされます。

弊社では、これを「プロセス予算」と称して期初には立案されて営業の各チームが実行します。

アクションプランを活用して結果を出す

結果を出すためのアクションプランの立て方「営業版アクションプラン考」_PDCA

アクションプランを形骸化させないためのもう一つ大事なことは、その維持・修正、すなわちPDCAを回すことです。

例えば、週次の会議でプロセス予算=アクションプランの進捗状況をモニタリングすることなどです。

流れとしては、行動計画(P)によって行動結果(D)は検証されます(C)。

そこで見つかったPとDのGAP(差異)は内容を掘り下げて、改善・リカバリーの作戦が組まれて(A)、新たなPに繋げていきます。

営業会議でひたすら報告が続き、数字のチェックだけを行う「報告会議=DC会議」ではなく、検証結果からこれからやるべきことを明確化していく「作戦会議=CAP会議」です。

もちろん、各部門のマネージャーは日々状況を把握して計画営業を推進しています。

最後に

結果を出すためのアクションプランの立て方「営業版アクションプラン考」_まとめ

アクションプランを同じくグーグルで検索すると、「アクションプラン フォーマット」や「アクションプラン 書き方」がキーワード候補として挙がることからも、形式や見栄えに偏って語られるきらいがあります。

しかし、前述したとおり、アクションプランは目標を実行に落とし込んで現実化するためのものですから、上司に対してアピールすることや会議で見せるためのアクションプランでは意味がありません。

行動に直結するアクションプランを立案し、それを現実的に機能させて結果を出すことこそが重要なのではないでしょうか。

数値目標だけ与えられ結果のみを問われる「個別最適積上型」、「個人商店集合型」の営業組織も、市場に需要が旺盛にあった時代はよかったでしょう。

しかし、成熟市場となり、環境変化の激しい時代においては、たとえ経験値やスキルの高い営業パーソンを集めることに成功しても(そもそも、そうした人材を揃えることが難しいですが)、結果を出すことが難しくなってしまいました。

実効性のあるアクションプランを使った組織的営業活動が今こそ必要な時代なのかもしれません。

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