新入社員が入社する季節。
オフィスにもフレッシュな風が吹き込まれ、この季節は何か活気が満ち溢れ自分自身も前向きになるものですね。
昨今の採用難もありますから、せっかく採用した社員を早く育成して一人前にしていきたいものです。
ところで、入社時はほぼ横一線と言ってもいいくらい差のない彼等・彼女等ですが、時間の経過とともに差が出てくるのも現実です。
早ければ、半年くらい。1年もたてば見事に差が出てきます。
また、不思議なもので、この差のつき方も一定の法則があるようで、上位2割、中位6割、下位2割というように徐々に分かれてきます。
これが、巷でいうところの2-6-2の法則です。
これは新入社員に限らず、組織全般に見受けられる法則といわれていますが、今回は、この2-6-2の法則が特に顕著に表れる営業部門を例にとり、少し考察してみたいと思います。
営業部門の2-6-2
営業は、他の職種と比較すると、最も明確に仕事の結果が数字に表れる仕事です。
上位の2割は放っておいても数字を作ってくる。
下位2割は、研修やOJTで育成に励んでもなかなか効果が表れない上司泣かせの層。
そして、最大多数の中位6割の層と分かれます。
日本能率協会のレポートによると、デフレ・低成長のここ20年ほどの経営者の経営課題の上位には、「収益性向上」「売上・シェア拡大」などの営業に関わる経営課題が常にランクインしています。
したがって、営業力強化は業種業態を問わず喫緊の課題として取り組む企業が増えています。
上場企業の有価証券報告書などを眺めると、「対処すべき課題」として、「営業力強化」「営業改革」「営業生産性の向上」などのキーワードをよく目にするのもそのためです。
では、具体的に組織的に営業力強化に取り組むためには一体どのような観点に注意して進める必要があるのでしょうか。
営業部門の2-6-2の法則を前提に考えてみましょう。
課題の克服法
学生時代の受験勉強を思い出してください。
複数科目で模試を行い採点結果が出る。自分の苦手科目、得意科目が偏差値という指標で明確になって返ってきます。
皆さんもご経験があるかと思いますが、次のアクションとしては、苦手科目、自分の弱点である科目に勉強時間を割いて対策を立てたのではないでしょうか。
はたまた、苦手科目は捨てて、得意科目で更に得点できるように勉強時間をそこに割く戦略をとる受験生もいるかもしれません。
つまり、苦手科目（弱い部分）を徹底的に改善するか、得意科目（強い部分）を更に強化するかが、受験生の取るセオリーだったのではないでしょうか。
しかし、これはあくまでも個人として課題克服、目標達成への対策であって、組織的な営業課題解決にそのやり方をそのまま当てはめても上手くいきません。
なぜなら、営業組織における上位2割の層は、教育研修やその他の支援をしなくても売れる。
逆にそうしたことは営業としての稼働時間を奪い逆効果となることもある（トップセールスマンは研修の類を嫌う傾向が強いものです）。
また、下位2割の層は教育研修の効果が薄い。育成には手間と時間が想定以上にかかる（投資対効果が低い）。
これは、実際の営業現場の感覚と合うのではないでしょうか。
ではどうすれば、営業力を効果的に強化することが出来るのでしょうか。
カギとなるのは、上位2割でも、下位2割でもない。だとしたら、残る中位6割にその解があるのかもしれません。
中位6割の底上げ
上位2割は、そのまま放置しておいても継続的に結果を出します。
下位2割はどうなるでしょう。打つ手なしでしょうか？
仮に中位6割のボリュームゾーンが底上げされたら、下位2割はどういう行動を促されるでしょうか。
危機感を感じて中位6割に引っ張られて改善されるかもしれない、結果的に中位6割に引っ張られて底上げされるかもしれません（場合によっては「組織外に」ということもありえますが。UP or OUT）。
こうしてみると、6割のボリュームゾーンをターゲットに営業力強化を図ることは組織全体としては非常に効果的なアプローチと言えるのではないでしょうか。
では、具体的にどのようにしてこの6割を底上げすればよいのでしょうか。
この点、営業教育となると成績上位者＝上司によるOJTを実施しているケースが多数派です。
ただし、一昔前のように「俺の背中を見て盗め」というスタイルでは、なかなか今の若者がついてきてくれるとは限りません。
また、トップセールスマンの特徴として、「無意識有能」型人材、つまり、意識せずに結果を出してしまう人が多いこともOJTの教育効果を限定的にしてしまう大きな要因となっています。
「無意識有能」が故に、どのように自分が結果を出しているのかを上手く言語化できない。
したがって、OJTを実施しても、トップセールスマンの保有するスキル、行動を部下に上手く伝えられず、したがって部下はそれを再現できないという状況に逢着してしまうのです。
かつてトップセールスマンだったおかげで上司に昇進した方も苦しいです。
自分で売ることは得意なのですが、部下に営業を教えることに困難を感じている。いくらOJTをしても部下が成長してくれない。
学校法人産業能率大学の調べだと、世の中の「課長」の悩みの第1位は「部下がなかなか育たない」ことだそうです。
自分の顧客に自ら売っていたプレイヤー時代の方が幸せだったな、また戻りたいなと感じる営業マネージャーの方は意外と多いのではないでしょうか。
型を作る
だからと言って、自社のビジネスモデルに必ずしも合わない一般的な営業研修を受けさせても効果はあまり期待できません。
それに、せっかく存在している、自社のトップセールスの営業スキル、行動パターンというナレッジという財産を組織的に伝承しない手はありません。
そこで、仮にそのスキルや行動を細かく分解して、具体的な「型」に落とし込み、その「型」を誰でも再現できるような仕組みがあったらどうでしょう。
これが、自社の営業活動の標準的な「型」を作るというアプローチです。
もちろん、「無意識有能型」人材にはその能力・意思がないケースが殆どですから、コンサルタントなどの第三者に支援を仰ぎながら作りこみことが必須となります。
こうして出来上がった自社の営業の標準的な「型」を営業現場で実践させることで、中位6割を引き上げることが可能になるのです。
お仕着せではなく、自社のビジネスに適合した、実際にトップセールスがそれで数字を作ってきている、検証済みのノウハウ、行動です。
効果が上がらないはずがありません。
ある中古車販売会社の事例では、営業成績が高いトップセールスの接客や商談のノウハウを抽出し、5つの商談ステップと35個のスキルに体系化して、ポケットサイズの冊子にまとめ販売員に配布しました。
「顧客の好みの色を聞かない」や「YESを5回以上もらえるように話す」などを記し、具体的なトークスクリプト（台詞）まで例示しました。
また、あるＩＴ会社の事例では、やはりトップセールスの商談プロセスを5つの商談ステップと70個のスキルに体系化・冊子化し、商談前後の確認・振り返り用の教材として、また、上司相談、会議などでの共通言語資料として運用することで、上司・部下間のコミュニケーションツールとして活用し、商談スキルの向上に役立てています。
さらなる強化策としての営業情報共有基盤
営業力強化には、トップセールスのノウハウ・スキルを「型」にして実践させるということのほかに、営業情報の共有基盤の整備も効果的です。
前者が「人」の問題とすれば後者はツール（道具）の問題です。
トップセールがトップセールたる所以は、商談スキルもさることながら、顧客、人脈、案件、背景etcといった種々の営業情報を豊富に保有している点も見逃せません。
しかし、これらの情報の多くは一部の営業パーソンに属人的に囲い込まれていることが多く、組織的な営業力強化の障害となってしまっています。
営業とはすなわち、顧客を「知る」こと。
そうした情報が組織的に共有され営業活動に活用されれば、一層の組織的営業力強化に繋がることは間違いないでしょう。
また、営業情報の共有基盤が整備されれば、営業活動の見える化が実現できます。
営業活動が見えるようになれば、前述の「型」の実践状況をリアルタイムに把握して、継続的に改善指導を加えることで、教育・育成施策の効果を最大化することも可能となります。
