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eセールスマネージャー 営業ラボ・ブログ 人材育成とは? ~現場に配属された新人を中堅に育てるために~
人材育成とは? ~現場に配属された新人を中堅に育てるために~

人材育成とは? ~現場に配属された新人を中堅に育てるために~

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コロナウイルスが日本経済を壊滅状態にしている中で、2020年度がスタートしました。
内定取り消しやリストラも水面下で行われており、悲壮感を伴った船出に、皆さんも落ち着かないお気持ちなのではないでしょうか?

こうした厳しい環境下では、人員が限られた中でさらに人減らしが行われたり、非正規社員の雇止めなどで、各自の業務ボリュームが増加していくことも予想されます。
社員一人ひとりのパフォーマンスアップが求められる中、新卒として入社してくる新人や、まだまだ一人前とは言えない若手たちの独り立ちは、今後の企業活動の成否に直結する重要な要素になってきます。

本記事は新人に限らず、企業の業績向上に直結する人材育成をテーマにしています。
新人やキャリアの浅い若手のポテンシャルを伸ばし、実力をつけてもらうための手法、会社側・被教育者側の準備や心構えについて解説いたします。

人材育成の概要と種類

人材育成の定義と意義

人材育成について皆さんはどのような定義されていますでしょうか?
「育成」という語が指すのは人材の成長を促すことであるのは間違いありませんが、中でも大きく2つに分かれます。

  • 人材の持っている器そのものを大きくする中長期を見越した育成
  • その人材が現在従事している(または近いうちに開始する)業務でより高い成果を上げてもらうために行う短期的視野でのスキルトレーニング

いずれの育成も目的に応じた効果は産まれますが、やはり見返りが大きいのは中長期を見越した人材育成です。
その分コストもかかりますし、成果が出るまでに時間もかかります。

しかし、その人材が成長した後は、企業として見越した以上の還元があることが多いと言われています。

人材育成の種類

新人育成トレーニング(研修)

基礎的なビジネススキルや組織人として何を身に着けるべきかの道しるべ的研修

主に行われるのは以下のとおりです。

  • ビジネスマナー
  • 自社事業製品や市場についての知識習得
  • ビジネスコミュニケーションの習得
  • 基礎的なコンプライアンス
  • OJT

社会人としての入り口でつまづいて出遅れることがないよう、基礎研修を全般的に行うことが多いです。

若手向けトレーニング研修

一人で仕事をこなせるようになった若手人材のキャリアを形成するための準備

主に「実務でより成果を出すための実践的なトレーニング」と「リーダーとして期待される人材を見定めるための人事研修」が行われます。

  • 財務知識トレーニング
  • ジョブローテーション(経験として他部署の知見を広め適性を見るための異動)
  • リーダーシップトレーニング
  • より詳細なコミュニケーションスキル研修

中堅向けトレーニング研修

中間管理職として指揮牽引役を期待する人を「管理職候補」としてトレーニング

この年代まで来ると、各人が自分の適性について自己認識を始めると思います。
会社によっては、それでも世代該当者全員をトレーニングに任命することもありますが、多くの会社はその適性によって、人事トレーニングが必要で呼ぶ人と呼ばない人に選別する時期でもあります。

  • 中間管理職向けリーダーシップトレーニング
  • 財務知識を活用した部門戦略策定トレーニング
  • 部下を自分の後継者として育てるためのコーチングスキルトレーニング

ミドルマネジメント研修

中間管理職(ミドルマネジメント)がより効果的に部下を監督し成長させるためのトレーニング

中堅向けのリーダーシップトレーニングとかぶるところがあります。

  • 自分の中間管理職ぶりを振り返るためのリーダーシップトレーニング
  • 後継者を育成するためのコーチングトレーニング
  • コンプライアンス関連で主に自社内でのリスクマネジメントトレーニング(セクハラ、パワハラ、モラハラ、LGBT問題への意識等)

この研修への参加を指示された方は、「この先のキャリアを順調に進んでほしい」と会社から期待されていると考えて良いでしょう。
これまでの実績が評価され、さらなる成長を望まれています。

トップマネジメント研修

組織内の幹部に対して行われる研修

不祥事対応やハラスメント対応、対外的な振る舞いについてのリスクマネジメントなども含めて行われる研修です。

  • トップマネジメントとしてのコーチングや意思決定に関するトップマネジメント向けの研修
  • 対外的なリスクマネジメント研修
  • 役員クラスとのOJTや会議参加による実務習得

実績も知識も十分に持っている方がアサインされる人材育成です。

会社として求めるのは「会社のこれからをトップマネジメントとしてけん引してくれる人材」です。
この地位まで来ている方はすでに、自身が次の経営者候補である自覚十分でしょうが、自分の発想とは違う視点を与えられるのをきっかけに、より応用の利く頼れるリーダーへ成長することを期待されています。

人材育成で企業が心すべきこと ~現場教育は業績に直結する~

御社で現在行われている人材育成方法は、確実な成果を上げているでしょうか?
自社の育成方針は上手くいっているか、定期定期に検証することが必要です。

企業活動の検証方法ではポピュラーな「PDCA」のサイクルを人材育成にも用いることは、大変有益なアクションの1つでしょう。

現在の自社人材育成手法について振り返る

  • 新人や若手社員
  • 現場中堅・中間管理職社員
  • 経営者・取締役

上記の3者に対して、行われる人材育成手法は異なります。

また、そもそも完全受け身の立場で育成を受ける新人や若手の感じる事、部下を管理しながら育成を受けるミドルマネジメントでは、感じる事や要望は当然違うはずです。
したがって、それぞれにヒアリングを行って、自社の人材育成手法の評判を検証する必要があるでしょう。
しっかりとしたヒアリングをはじめて行う企業では、予想外の不評や不満が出てくるかもしれません。

しかし、これは単なる不満ではなく(単なる不満の場合もありますが)、自分がより吸収したいこと、部下に学んでほしいことなど、「会社のため・自分や自分のチームがより実績を上げるため」の率直な意見なのです。

人事教育担当からすれば耳の痛いコメントもあるでしょうが、客観的にPDCAのCを実行しましょう。

2020年度の新人教育、若手教育プランの再考

ヒアリングをもとに、これまでの育成方針や手法は正しかったのかを検証しましょう。

抜本的な改善はすぐには難しいかもしれませんが、「自社の育成に関する課題」として認識することで、今後の研修がより有益なものになることでしょう。

人材育成の結果に大きく影響する経営者層側の理解とアクション

経営者層は人材が育つことには興味があっても、実際の育成現場には関与しない、という方がほとんどかと思います。
業務監督する責任と領域が大きすぎて、そこまでカバーしきれない、というマネジメントからの意見もあります。

しかし、自社の育成がうまくいっているかを客観的に見て、課題の有無を検討しましょう。
マネジメントが「方針を示す」ことで現場の改善は進めやすくなり、改善活動の予算も取りやすくなります。

人材育成は会社の業績に直結する問題であり、大きな効果を産む、ということをマネジメントに認識してもらう事は大変重要なポイントと言えるでしょう。

各育成手法を検証する

会社が用意する育成手法とそのメリット・デメリット

主に以下の3つが挙げられます。

  • 外部講師による研修
  • 社内講師による大・中グループ研修
  • 自己研鑽活動についての支援制度など

メリット:学問として体系立てられたセオリーを学べるので初期育成期に向いている
デメリット:参加型トレーニングでない場合、知識としての定着が薄い傾向

座学として、「初期知識の習得」という目的で使われることが多いものです。
概要を学び、実践に活かす準備とするのは向いていますが習得度合のベンチマーキングや確認を継続して行う事が難しいため、知識の定着には座学や集団での育成に加えて、「現場でのトレーニング」が必要であると言われています。

現場で用意する教育とメリット・デメリット

On Job Training(=OJT)

メリット:最も実践的で、日々継続して育成できるので身に付きやすい
デメリット:途中でおろそかになったり、なあなあになってしまう可能性

職場で実務をさせながら行う教育です。

実践的であることが最大の利点ですが、言い方を変えれば「現場任せ」のトレーニング。
現場の意識を高く保たなければいけない、という課題の存在するトレーニングです。

その課題をどうすればいいか、次の章で考察してみましょう。

OJT現場で教育活動が継続される仕組みを考える

被教育者のモティベーションを上げる

自身のキャリアに直結していることを認識してもらう

新人や若手に対しては効果の見込めるOJT研修ですが、効果が上がらないこともあります。
前章で書いたように、「現場同士で指導役と生徒が行う」トレーニングであるため、

  • 生徒側のモティベーション
  • 指導役側のモティベーション

の両方が揃って、初めて効果的な研修となります。
そのために、まずは生徒側の意識を上げる必要があります。

以下のメリットを伝えましょう。

  1. 自身のキャリアに直結するトレーニングである
  2. OJTの指導役に自分の成長を認識される
  3. 直属の上司に自身の成長を認識される→人事考課者の評価UP材料となる
  4. トレーニングの成功事例として認識される→OJTの指導役に抜擢される可能性UP

また、現場の先輩と仕事を通して密に関わることで、自分自身を先輩や上司に深く知ってもらえるチャンスでもあります。

被教育者が、自分の目標やビジョンが定まらないうちは、このOJT研修をチャンスととらえられないかもしれません。
本人にその意識が早く芽生える事がベストですが、OJTの指導役から日々その重要性を伝えてあげてましょう。

人事考課上でプラス加点になるインセンティブをもうける

これは組織上できる企業と出来ない企業があります。
また、大企業であれば、この決定をするには多くの部署の承認が必要になるかもしれません。

そのため、前章で述べたように、マネジメント・役員層が人材育成に対して重要度を認識する必要があります。
企業の中長期的な強化に欠かせないこの活動を効率よく成功させるため、上層部の巻き込みをしておくことも重要ではないでしょうか。

指導者側のモティベーションを上げる

指導者としての人事考課を結果によって加点する

前述したように被教育者のモティベーションだけを上げても、指導者側に熱意が無ければ成功に近づくことは難しいでしょう。

指導者に任命される以上、会社からの評価はもともと高い人材であるかと思いますが、よりいっそうの動機づけをするために、「このプラスアルファの活動に対してのねぎらい」を用意してはどうでしょうか?
報酬に直接つながらなくても、上層部からのねぎらいの言葉や、認知している事を伝えてあげる事で指導者は報われます。

ぜひ上長や関連部門の上役である皆さんが、その貢献度をねぎらってあげてください。

指導者側の360度評価を行い、緊張感を持って指導する

前述した上役からのねぎらいで成果が上がるのは、指導者自身がその職務に関して誇りと喜びを感じている、もしくは自身にとってメリットがある、と感じているから成り立つことです。

残念ながら、任命された指導者がそう思っていない場合は、指導自体が少なかったり、的確ではないという問題の起こる可能性があります。
その場合は、すべての指導者の質を均質にするために指導者の評価を行うなどで、「動機づけ」ではなく強制力によりOJTの効果を保つことも、手段の1つとして想定しておくべきでしょう。

指導者の評価には、直属の上司からだけでなく同僚、部下、その他業務で関わった人物から多面的かつ客観的な評価を集める「360度評価」が有効です。

PDCAと育成活動を継続することの大切さを知る

いかがでしたでしょうか?
ここまで人材育成に関して以下の4点を軸にまとめてきました。

  1. 人材育成の概要と種類
  2. 育成時に企業側が留意すべき点
  3. 育成手法の種類とそのメリット・デメリット
  4. OJTが現場で浸透し成果を上げるための仕組み

なかでも、皆さんにお伝えしたい点はやはり「仕組みづくり」です。

それぞれの育成手法は特徴が異なり、メリット・デメリットがあります。
その組み合わせや運用をどうすべきかの最適解は、各企業によって異なります。

正解に近づくためにも、PDCAを回して自社の人材育成作業を常に磨いていかなければならないのです。

※PDCAについて詳細は以下をご参照ください

  • これまでの手法にあらたな試みを加え、自社の人材育成手法を改善し続ける
  • 人材育成は人事部門だけの仕事ではなく、企業活動に大きな影響を与える原動力であることを全社員で認識する

この2点を考慮し、今後の人材育成を進めていっていただければと思います。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

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